Longbrother...

Cartomante

2009-09-27T06:07:00.000-07:00

Nos dias de hoje é bom que se proteja

Ofereça a face pra quem quer que seja

Nos dias de hoje esteja tranquilo

Haja o que houver pense nos seus filhos

Não ande nos bares, esqueça os amigos

Não pare nas praças, não corra perigo

Não fale do medo que temos da vida

Não ponha o de...do na nossa ferida

Nos dias de hoje não lhes dê motivo

Porque na verdade eu te quero vivo

Tenha paciência, Deus está contigo

Deus está conosco até o pescoço

Já está escrito, já está previsto

Por todas as videntes, pelas cartomantes

Tá tudo nas cartas, em todas as estrelas

No jogo dos búzios e nas profecias
Cai o rei de Espadas Cai o rei de Ouros
Cai o rei de Paus
Cai, não fica nada...

Valor percebido pelo cliente

2009-08-19T11:19:00.000-07:00

A importância de se diferenciar no mercado e oferecer preço justo. Segundo especialista, eis as estratégias vencedoras.
A qualidade dos produtos e serviços está vinculada ao valor percebido pelo cliente e as estratégias de diferenciação. Esta diferenciação por sua vez está atrelada à seleção de clientes e as estratégias diferenciadas de preço. Uma das estratégias ainda muito pouco explorada e que quase sempre define a opção de compra é o preço.
Poucas empresas estão dando à variável preço (mix de marketing), a importância que merece. A grande maioria acredita, ou pelo menos age como se acredita-se, que basta se igualar aos principais concorrentes, quando se trata do preço de venda de seus produtos e serviços, para continuar sobrevivendo e param por aí. Se você está preocupado com a crise e as ações da concorrência, leia este artigo, alguma coisa poderá aproveitar das nossas lições aprendidas.
Para seu negócio sobreviver no meio de tantas ofertas e vantagens que seus concorrentes oferecem para seus clientes, é preciso criar e saber implementar estratégias diferenciadas de preço. E como criar essas vantagens competitivas?
Recentemente um empresário perguntou como poderia fazer para sair de uma vez por todas das crescentes “guerras de preços”, pois já não agüentava mais baixar seus custos, comprometendo cada vez mais, a qualidade, o desempenho da organização e a sua própria sobrevivência. Em outras palavras a empresa estava se afundando cada vez mais.
Nossa resposta: "somente através da diferenciação e dos custos controlados (não significa baixar custos arbitrariamente), é possível se erguer perante as empresas que sobrevivem apagando incêndios". Estes são atributos que independente do tamanho e da época, sua empresa pode desenvolver gradativamente.
Esta ponderação é confirmada por uma pesquisa realizada recentemente para achar o chamado Índice de Prestígio da Marca Corporativa (IPMC), onde foram avaliados cinco quesitos:
- Qualidade dos Produtos e Serviços, - Admiração e Confiança, - Responsabilidade Social e Ambiental, - Inovação e - Histórico e Evolução.
Além de avaliar o quanto cada marca se identificava com esses quesitos, os entrevistados definiram qual a importância que eles dão a cada um desses aspectos. A Qualidade dos Produtos e Serviços foi apontada – pelos próprios entrevistados – como o atributo mais importante. Isso mostra que, se o produto não tiver a qualidade desejada, não adianta mascarar a reputação com outros atributos. Isso é Valor percebido pelo cliente, significa Diferenciação.
De uma forma geral na perspectiva do cliente, o núcleo da estratégia consiste na criação de uma proposição de valor sustentável envolvendo: preço, qualidade, disponibilidade dos produtos, sortimento, funcionalidade, serviço, parceria e a imagem da marca; e quando um empresário opta por conquistar cliente somente na base do preço, está praticamente indo pelo sentido contrário, pois não demorará muito não terá mais condições nem recursos, para defender seu IPMC (índice de prestigio da marca corporativa).
Desenvolver a diferenciação e controlar os custos, não é tarefa fácil. Exige uma orientação profissional, uma liderança comprometida com resultados, uma metodologia testada e comprovada, o aproveitamento do potencial criativo e inovador dos membros da organização e as tecnologias da informação compatíveis. Nosso propósito neste artigo é passar algumas lições aprendidas em nossos trabalhos de consultoria, as quais consideram as três variáveis que influenciam na definição de preços que são: valor percebido pelo cliente, conhecimento dos principais concorrentes e gestão de custos eficaz.
Em primeiro lugar, é preciso ter cuidado com estratégias baseadas em descontos e outros incentivos para alavancar as vendas. Se estas não forem criadas com conhecimento do quanto varia a lucratividade da empresa, sem objetivos e critérios claros, sustentados e integrados a um plano estratégico; podem provocar muitos problemas no futuro. A maioria dos problemas organizacionais e de desempenho fraco (ou negativo) tem sua origem em decisões impulsivas, arbitrárias e amadoras de seus líderes, assim como, pela falta de visão e reação oportuna às mudanças que todo os dias acontecem. A maioria das empresas simplesmente definem o seu preço de venda, baseado unicamente em seu custo de aquisição, acrescentando a este uma porcentagem arbitrária, aquela que lhe foi passada pelos ancestrais ou que vem aplicando desde que a empresa era pequena, e aí, chega um momento no ciclo de vida da organização, em que o dinheiro começa a escoar entre os dedos, não sabe para onde está indo, então não demora muito começa a pagar as contas com atraso, pois não tem a mesma disponibilidade financeira de antigamente. Por que será que isso acontece? A principal causa está no desconhecimento dos custos, muito provavelmente os custos fixos (e/ou variáveis) cresceram, absorvendo o que antigamente era o lucro, os quais mantinham saudável financeiramente a empresa.
Um dos temas que tem se discutido muito nos últimos dias é a inovação na gestão e a sustentabilidade do negócio. Ter um negócio sustentável significa controlar diariamente os índices de lucratividade de cada um dos seus produtos e serviços, e para isso a eficácia e eficiência do modelo de apuração de custos joga um papel muito importante. Esta é a primeira área que deve ser avaliada e aperfeiçoada para ter condições internas de criar estratégias diferenciadas de preços.
Por que hoje são mais importantes as estratégias diferenciadas de preço?
- Clientes mais exigentes, por que estão melhor informados;
- Concorrência globalizada da oferta de produtos e serviços;
- Ampliação das opções dos clientes e dos concorrentes, através da Internet;
- Pouca importância ao desempenho interno da organização e a gestão de custos;
- Concorrentes mais agressivos;
- Aproveitamento indevido (ou pobre) das novas tecnologias;
- Aplicação de estratégias baseadas em crenças antigas, as quais não mais correspondem á nossa realidade atual;
- A não identificação das causas reais das quedas em vendas.
As estratégias diferenciadas de preço é o modelo de gestão do negócio que parte de uma seleção de clientes, identifica e cria o que este valoriza e está disposto a pagar, re-organiza seus processos e custos, eliminando o que não agrega valor e investindo em estratégias inovadoras, que nascem da administração participativa e diretrizes identificadas no processo de planejamento estratégico.
Para finalizar, considere o seguinte: seu concorrente pode colocar os mesmos preços e até um pouco abaixo dos seus, pode imitar as campanhas promocionais e de publicidade que você cria, pode inclusive treinar seus funcionários para melhoria do atendimento, pode comprar um software de última geração para a gestão do negócio, etc.. Agora, tem uma coisa que vai ser difícil de imitar: o controle dos custos.

Por Federico Amory (líder principal da Eficaz Consultoria de Gestão. Website: www.empresa-eficaz.com.br/; consultor especialista em reestruturação organizacional, planejamento estratégico e formação do preço de venda.
E-mail: ee@empresa-eficaz.com.br.HSM Online20/07/2009

Estou pensando em...

2009-08-08T12:01:00.000-07:00

Como as organizações avaliam a percepção de valor que elas geram para os seus clientes.

Será que:

O fato de ter um resultado financeiro que garanta o lucro da organização é uma métrica adequada ou suficiente para dizer que a empresa é boa?

E se o cliente tivesse a opção de mudar de fornecedor?
Como anda a qualidade do trabalho prestado pelo fornecedor?

Satisfaz as necessidades do cliente?
É uma relação duradoura e saudavél?

O que a empresa faz para manter isso?

Vejo que algumas empresas tem o cliente na sua "Missão" (Qual o nosso negócio? Quem é o nosso cliente? Que satisfação ele quer ao comprar nosso produto? ou seja a razão da empresa existir), e sequer tem um processo que justifique a sua existência (Processos internos ,Gestão de pessoas, Gestão de relacionamento com o cliente). Por esse "mundo" afora, tenho visto coisas "bizarras" e sinceramente não sei como a organização ainda (sobre)vive.

Continuo pensando e tentando entender...

Tenho lido sobre....

2009-08-06T08:34:00.000-07:00

Gestão do conhecimento nas organizações

Sabemos que o conhecimento é um recurso intangível, que reside essencialmente nas mentes das pessoas. Para entender melhor a gestão do conhecimento, o ideal seria entender o conceito de conhecimento e suas características, que seriam explícito, implícito e tácito. O conhecimento explícito é todo o conhecimento que reside fora da mente humana. Seria o conhecimento documentado e contido em informações não-estruturadas.

O conhecimento implícito é o conhecimento que pode se tornar explícito a qualquer momento, e que reside na mente humana, mas pode ser transferido para o papel ou para outra mente a partir da comunicação. Já o conhecimento tácito é o conhecimento que não está escrito e nem pode ser traduzido em palavras. Exemplo disso seria um bom jogador de futebol, onde desempenha bem a sua função, mas não sabe passar para outra pessoa a forma como joga bem.

O conceito de gestão do conhecimento é a prática de agregar valor à informação e de distribuí-la, sendo um conjunto de processos que visa colaborar para a criação, captura e compartilhamento do conhecimento tácito e implícito entre as pessoas de uma organização, tendo como objetivo a criação de ferramentas que auxiliem na disseminação destes conhecimentos dentro desta organização. Não se tem uma gestão do conhecimento se não houver gestão da informação, pois muitas empresas utilizam a gestão do conhecimento de forma errada, se saturando de informações e materiais inapropriados para tomada de decisões. Há empresas que pensam em juntar toda quantidade de informação possível, mas não sabe gerir esta informação buscando um conhecimento agregado, e isso leva até a perda de mercado ou de posição, pois, quando mais se precisa do conhecimento para decidir algo, os gestores se vêem em situação difícil, por não conseguirem utilizar a melhor informação possível diante da quantidade de lixo.

É importante saber gerir as informações para utilizar o conhecimento extraído delas, e armazenar somente o que for necessário, abolindo a idéia de quanto mais informação, mais conhecimento terá. Podemos citar hoje como ferramentas para gestão do conhecimento, os portais corporativos, as intranets, o GED (Gerenciamento Eletrônico de Documentos), Datawarehouse, entre outras ferramentas que visam criar, indexar, compartilhar e disseminar o conhecimento entre as pessoas, facilitando na busca de informações e conhecimentos precisos para tomada de decisão. A gestão do conhecimento é um campo crescente, tanto na comunidade empresarial, quanto na área acadêmica. Mesmo sendo um tema relativamente novo no contexto empresarial, vem tendo grandes proporções nos processos de negócios ressaltando a necessidade de entender como o conhecimento é gerado e usado na solução de problemas e tomadas de decisão. Portanto, uma boa gestão do conhecimento, gera novos procedimentos de trabalho e amplia o conhecimento nas mentes humanas. E uma organização que pretende definir uma estratégia adequada de gestão do conhecimento, deve dispor dos fundamentos para que a inovação e compartilhamento do conhecimento prevaleçam por toda ela.

Fonte: http://www.administradores.com.br

Corrente Crítica

É uma nova abordagem para gerenciamento de projetos, voltado para a administração de prazos e atividades, baseado na teoria das restrições (TOC).

A teoria das restrições (TOC) foi desenvolvida por E. Goldratt. Ele demonstrou cientificamente que num sistema de processos interdependentes sucessivos o fluxo máximo de produção não consegue ultrapassar o fluxo que atravessa o recurso com menor capacidade -- denominado de gargalo. Dito de forma mais simples: um sistema é tão forte quanto o mais fraco de seus elos. Baseado nessa afirmativa simples, demonstrou como o gerenciamento do gargalo de um sistema pode apresentar uma base científica, focada e altamente racional para o gerenciamento da produção e em especial o gerenciamento de projetos.

Atua na quebra dos paradigmas de que todo projeto atrasa e estoura no orçamento. Oferece novos métodos de estimativas de tempo, de enfoque de tarefas, de monitoração do projeto, de viabilidade econômica e de formação da rede de precedência. A rede de precedência é formada obedecendo às restrições de tempo e recursos, sendo a corrente crítica à seqüência na qual não pode ocorrer nenhum atraso em nenhuma atividade, devendo ser priorizada na administração de tarefas. Para evitar os atrasos, esta seqüência é protegida por reservas chamadas "pulmões", tanto de recursos como de tempo. O projeto é protegido por um "pulmão de projeto". Para diversos projetos que utilizam o mesmo recurso, este é considerado como a primeira restrição, sendo protegido também pelo "pulmão de gargalo".

GOLDRATT, A. Y. 1997. Corrente crítica. Trad. Thomas Corbett Neto. São Paulo: Ed. Nobel.

Como poderíamos classificar um ambiente em que existe: Jogo de interesses, ameaças, mentiras e muita corrupção. Até quando meu Deus!!!

2009-08-06T08:11:00.000-07:00

O presidente do Senado, José Sarney (PMDB-AP), negou as acusações de nepotismo das quais vem sendo alvo, por beneficiar parentes e agregados com nomeações para cargos na Casa. Disse, por exemplo, que não conhece Rodrigo Cruz - genro do ex-diretor do Senado Agaciel Maia - mas foi padrinho do casamento de Cruz com uma filha de Agaciel. A seguir, a versão de Sarney e os fatos. NEPOTISMO

Sarney disse que não tinha nada a ver com a nomeação de parentes seus pelo senador Epitácio Cafeteira (PTB-MA). Cafeteira é aliado de Sarney há muitos anos, e, ao contratar um neto seu, estava, em última instância, prestando um favor ao presidente do Senado. João Fernando Michels Gonçalves Sarney foi assessor do Senado e recebia R$ 7,6 mil po mês.
O senador disse que não conhece Maria do Carmo Macieira. Prima da governadora Roseana Sarney (MA), Maria do Carmo foi nomeada no Senado por meio de ato secreto.
Afirmou também que Isabella Murad Cabral Alves dos Santos não é sua parente. A moça é prima de Jorge Murad, genro de Sarney, morava em Barcelona, na Espanha, mas ganhava salário da Liderança do PTB no Senado desde fevereiro de 2007.

Sarney disse que não tem ligação com a modelo Nathalie Rondeau, nomeada em 2005, por meio de um ato secreto, para trabalhar no Conselho Editorial do Senado. Nathalie é filha de Silas Rondeau, ex-ministro de Minas e Energia, afilhado político de Sarney.

O presidente do Senado disse desconhecer Luiz Cantuária, funcionário do Senado e político conhecido no Amapá, estado pelo qual foi eleito. Cantuária chegou à presidência da Assembléia Legislativa. Ele foi funcionário do Conselho Editorial do Senado, o qual Sarney preside.
Disse que não tem laço de parentesco com Rosângela Terezinha Michels Gonçalves. Ela é mãe do seu neto João Fernando Michels Gonçalves Sarney, e passou a ocupar o lugar do filho a partir de outubro de 2008 com o fim do nepotismo.

Afirmou que não sabe quem é Rodrigo Cruz, que foi funcionário da Diretoria Geral da Casa. Rodrigo Cruz é genro do ex-diretor Agaciel Maia. Em junho, em pleno escândalo dos atos secretos, Sarney foi padrinho de casamento de Rodrigo Cruz com a filha de Agaciel.
Disse que não conhece Fausto Rabelo Cosendey, mas ele aparece na representação do PSDB como gerente administrativo da empresa do neto de Sarney (Sarcris, no Maranhão), José Adriano Sarney, e estava lotado no gabinete do deputado Sarney Filho.
Disse que nunca se relacionou com João Carlos Zoghbi, que foi diretor de Recursos Humanos do Senado nos últimos anos, inclusive nas gestões de Sarney como presidente.

Disse não se lembrar de quando o irmão Ivan Sarney trabalhou no Senado. Vereador por São Luís (MA) entre 1992 e 2004, Ivan Sarney foi contratado em 5 de maio de 2005 para cargo na Segunda Secretaria da Casa, então comandada pelo senador João Alberto (PMDB-MA). Em primeiro de fevereiro de 2007, foi transferido para o gabinete de Epitácio Cafeteira (PTB-MA).

Negou que tenha chamado parentes para sua assessoria. Nos anos 80, a sua filha, hoje governadora Roseana Sarney (PMDB-MA), foi efetivada como servidora do Senado por um trem da alegria. Roseana também trabalhou como assessora de Sarney na Presidência da República. Ele também admitiu que interferiu na nomeação de uma sobrinha e de um namorado da neta.
Fez discurso dúbio sobre a contratação de Henrique Bernardes, namorado de sua neta, para um cargo no Senado. Nas gravações da Polícia Federal, há um diálogo em que Sarney diz ao seu filho, o empresário Fernando Sarney, que iria falar com o então diretor-geral do Senado, Agaciel Maia, sobre a nomeação do rapaz. DIRETORIAS

Sarney disse que desconhecia que o Senado tinha 170 diretorias. Antes de ele ser eleito, o jornal O GLOBO publicou reportagem revelando o excesso de diretorias no Senado. Ele mesmo já admitiu que foi responsável, ainda no primeiro mandato de presidente (1995-1996), pela criação de 23 diretorias. ATOS SECRETOS

Nesta quarta, Sarney dividiu a responsabilidade sobre atos secretos. No início da crise, negou que eles existiam. Agora, diz que os desconhecia e que não tem responsabilidade sobre todos. AUXÍLIO-MORADIA

Disse que, por questão pessoal, não quis aceitar auxílio-moradia. Ele recebeu auxílio-moradia ilegalmente durante alguns meses, pois, na condição de presidente do Senado, tinha à sua disposição a residência oficial localizada no Lago Sul, de Brasília. FUNDAÇÃO JOSÉ SARNEY

O presidente do Senado negou ter poder ou funções administrativas na Fundação José Sarney, em São Luís. Afirmou que delegou poderes no órgão ao advogado José Carlos Sousa e Silva. Mas Sarney é fundador e presidente de honra da Fundação, suspeita de desviar para empresas fantasmas e da família do senador pelo menos R$ 500 mil repassados pela Petrobras para patrocínio de projeto cultural que não teria saído do papel. O senador se empenhou para a liberação dos recursos da Petrobras e enviou bilhete ao então secretário-executivo e hoje ministro da Cultura, Juca Ferreira, pedindo para apressar a tramitação do projeto. Em 2005, Sarney pediu que a advocacia do Senado contestasse no Supremo lei estadual contrária aos interesses da fundação.

Fonte:http://oglobo.globo.com/pais/mat/2009/08/05/sarney-foi-padrinho-de-casamento-de-funcionario-que-diz-nao-conhecer-negou-nepotismo-mas-ja-empregou-filha-757126167.asp

Renan e Collor discutem com Simon no Senado
http://www.youtube.com/watch?v=m7AeBxG_eT0&feature=related

José Sarney admite que recebe auxílio-moradia irregular
http://www.youtube.com/watch?v=1U82wy9ylw4

Ministro Gilmar Mendes bate boca com Joaquim Barbosa. Joaquim acusou Gilmar de tentar "dar um jeitinho" para voltar atrás em matéria já decidida.
http://www.youtube.com/watch?v=bIpj-n2R-f4

MINISTRO JOAQUIM BARBOSA -A voz do Povo!!
http://www.youtube.com/watch?v=sIUdUsPM2WA&NR=1

Meta Pessoal - Dezembro 2008 - Julho 2009

2009-08-06T07:56:00.001-07:00

Em Dezembro de 2008, eu decidi fazer uma dieta e sair do ócio.
Durante bastante tempo, priorizei estudo e trabalho. Agora estou me dedicando a uma vida saúdavel e equilibrada.

Resultado: De Dezembro de 2008 até Julho 2009 - Já se foram 11kg. Disciplina nas atividades físicas (Natação diária) e alimentação balanceada (Redução em mais de 95% no consumo de carboidratos, principalmente arroz, refrigerantes e massas, ajudou bastante. Tudo com acompanhamento médico.Estou me sentindo muito bem!

Let´s go!

Novos post´s

2009-06-11T06:45:00.000-07:00

Já se passaram 6 meses e não fiz nenhuma atualização no blog.
A velha desculpa da falta de tempo.

Estou distribuindo melhor o meu tempo para escrever com mais frequência.
Vou começar a escrever alguns textos e publicarei em breve.

Um abraço!
Anderson

Leituras para 2009

2009-01-10T03:30:00.001-08:00

Excelente 2009 para todos!

Recomendações:

Livro: A Lógica do Cisne Negro
Subtítulo: Impacto do Altamente Improvável, O
Autor: Nassin Taleb
ISBN: 9788576842125

Livro: O Pensamento sistêmico: Cadernos de campo
Subtítulo: O desafio da mudança sustentada nas organizações e na sociedade
Autor: Aurelio L. Andrade, Acyr Seleme, Luis H. Rodrigues, Rodrigo Souto
ISBN: 8536307005

Livro: Redes de valor
Autor: David Bovet & Joseph Martha

Abraços,
Anderson

2008-09-25T08:18:00.000-07:00

“A riqueza econômica brota do espírito humano -
pela invenção,pela descoberta e,
também, pelos hábitos da pontualidade,trabalho perfeito,
know-how prático e adaptabilidade.”
(Michael Novak)

4º Seminário Nacional de Gerenciamento de projetos no Terceiro Setor

2008-09-25T04:17:00.001-07:00

O Grupo PMI-Rio no Terceiro Setor, grupo estratégico do chapter Rio deJaneiro do Project Management Institute, composto por voluntários, com a missão de promover atividades que contribuam para o desenvolvimento das melhores práticas no gerenciamento de projetos no terceiro setor, estará realizando o seu 4º Seminário Nacional de Gerenciamento de projetos no Terceiro Setor em 24 de Novembro de 2008.O objetivo principal deste seminário é a abordagem da importância dametodologia de gerenciamento de projetos no aperfeiçoamento e êxitodos projetos desenvolvidos pelo terceiro setor.A agenda deste evento prevê a apresentação de cases de sucesso com projetos reais, executados por organizações que utilizam as boaspráticas de gerenciamento de projetos.Estamos buscando organizações que atendam estes requisitos e queiram divulgar o seu trabalho, inscrevendo-se na seleção aberta pelo Grupo PMI-Rio no Terceiro Setor, até 30/09/2008, por meio do e-mail seminariogp3s@pmirio.org.br.
A seleção dos projetos será realizada com base na relevância do projeto, metodologia adotada e resultados alcançados. Estaremos disponibilizando no nosso grupo o formulário para preenchimento dos trabalhos.Os trabalhos selecionados deverão ser encaminhados, naforma de power point, com 15 dias de antecedência do evento.

A ARTE DE NEGOCIAR

2008-09-24T12:09:00.000-07:00

PAI - Filho,escolhi uma ótima moça para você casar.
FILHO - Mas pai, eu prefiro escolher a minha mulher.
PAI - Meu filho, ela é filha do Bill Gates.
FILHO - Bem neste caso eu aceito.
Então o pai negociador vai encontrar o BillGates.
PAI - Bill, eu tenho o marido para a sua filha.
BILL GATES - Mas a minha filha é muito jovem para casar.
PAI - Mas esse jovem é vice-presidente do BancoMundial.
BILL GATES - Neste caso tudo bem.
Finalmente o pai negociador vai ao Presidente do Banco Mundial.
PAI - Sr.Presidente, eu tenho um jovem recomendado para ser
vice-presidente doBanco Mundial.
PRES. BANCO MUNDIAL - Mas eu já tenho muitos vice-presidentes,
inclusive mais do que o necessário.
PAI - Mas Sr.,este jovem é genro do Bill Gates.
PRES. BANCO MUNDIAL - Neste caso ele pode começar amanhã mesmo.

Moral da Estória:
Não existe negociação perdida. Tudo depende da estratégia.

2008-09-24T05:57:00.001-07:00

“O bem que o Estado pode fazer é limitado;
o mal, infinito.
O que ele nos pode dar é sempre menos do que nos pode tirar.”
(Roberto Campos)

Bolsa sem alça

2008-09-24T05:51:00.001-07:00

Paul comprou um apartamento, no começo dos anos 90, por 300.000 dólares financiado em 30 anos. Em 2006 o apartamento do Paul passou a valer 1,1 milhão de dólares. Aí, um banco perguntou pro Paul se ele não queria uma grana emprestada, algo como 800.000 dólares, dando seu apartamento como garantia. Ele aceitou o empréstimo, fez uma nova hipoteca e pegou os 800.000 dólares.

Com os 800.000 dólares. Paul, vendo que imóveis não paravam de valorizar, comprou 3 casas em construção dando como entrada algo como 400.000 dólares. A diferença, 400.000 dólares que Paul recebeu do banco, ele se comprometeu: comprou carro novo (alemão) pra ele, deu um carro (japonês) para cada filho e com o resto do dinheiro comprou tv de plasma de 63 polegadas, 43 notebooks, 1634 cuecas.
Tudo financiado, tudo a crédito. A esposa do Paul, sentindo-se rica, sentou o dedo no cartão de crédito.

Em agosto de 2007 começaram a correr boatos que os preços dos imóveis estavam caindo. As casas que o Paul tinha dado entrada e estavam em construção caíram vertiginosamente de preço e não tinham mais liquidez...

O negócio era refinanciar a própria casa, usar o dinheiro para comprar outras casas e revender com lucro. Fácil... Parecia fácil.

Só que todo mundo teve a mesma idéia ao mesmo tempo. As taxas que o Paul pagava começaram a subir (as taxas eram pós fixadas) e o Paul percebeu que seu investimento em imóveis se transformara num desastre.

Milhões tiveram a mesma idéia do Paul. Tinha casa pra vender como nunca.

Paul foi agüentando as prestações da sua casa refinanciada, mais as das 3 casas que ele comprou, como milhões de compatriotas, para revender, mais as prestações dos carros, as das cuecas, dos notebooks, da tv de plasma e do cartão de crédito.

Aí as casas que o Paul comprou para revender ficaram prontas e ele tinha que pagar uma grande parcela. Só que neste momento Paul achava que já teria revendido as 3 casas mas, ou não havia compradores ou os que havia só pagariam um preço muito menor que o Paul havia pago. Paul se danou. Começou a não pagar aos bancos as hipotecas da casa que ele morava e das 3 casas que ele havia comprado como investimento. Os bancos ficaram sem receber de milhões de especuladores iguais a Paul.

Paul optou pela sobrevivência da família e tentou renegociar com os bancos que não quiseram acordo. Paul entregou aos bancos as 3 casas que comprou como investimento perdendo tudo que tinha investido. Paul quebrou. Ele e sua família pararam de consumir...

Milhões de Pauls deixaram de pagar aos bancos os empréstimos que haviam feito baseado nos preços dos imóveis. Os bancos haviam transformado os empréstimos de milhões de Pauls em títulos negociáveis. Esses títulos passaram a ser negociados com valor de face. Com a inadimplência dos Pauls esses títulos começaram a valer pó.

Bilhões e bilhões em títulos passaram a nada valer e esses títulos estavam disseminados por todo o mercado, principalmente nos bancos americanos, mas também em bancos europeus e asiáticos.

Os imóveis eram as garantias dos empréstimos, mas esses empréstimos foram feitos baseados num preço de mercado desse imóvel... Preço que despencou. Um empréstimo foi feito baseado num imóvel avaliado em 500.000 dólares e de repente passou a valer 300.000 dólares e mesmo pelos 300.000 não havia compradores.

Os preços dos imóveis eram uma bolha, um ciclo que não se sustentava, como os esquemas de pirâmide, especulação pura. A inadimplência dos milhões de Pauls atingiu fortemente os bancos americanos que perderam centenas de bilhões de dólares. A farra do crédito fácil um dia acaba. Acabou.

Com a inadimplência dos milhões de Pauls, os bancos pararam de emprestar por medo de não receber. Os Pauls pararam de consumir porque não tinham crédito. Mesmo quem não devia dinheiro não conseguia crédito nos bancos e quem tinha crédito não queria dinheiro emprestado.

O medo de perder o emprego fez a economia travar. Recessão é sentimento, é medo. Mesmo quem pode, pára de consumir.

O FED começou a trabalhar de forma árdua, reduzindo fortemente as taxas de juros e as taxas de empréstimo interbancários. O FED também começou a injetar bilhões de dólares no mercado, provendo liquidez.
O governo Bush lançou um plano de ajuda à economia sob forma de devolução de parte do imposto de renda pago, visando incrementar o consumo porém essas ações levam meses para surtir efeitos práticos.
Essas ações foram corretas e até agora não é possível afirmar que os EUA estão tecnicamente em recessão.

O FED trabalhava. O mercado ficava atento e as famílias esperançosas. Até que na semana passada o impensável aconteceu. O pior pesadelo para uma economia aconteceu: a crise bancária, correntistas correndo para sacar suas economias, boataria geral, pânico. Um dos grandes bancos da América, o Bear Stearns, amanheceu, na segunda feira última, quebrado, insolvente.

No domingo o FED, de forma inédita, fez um empréstimo ao Bear, apoiado pelo JP Morgan Chase, para que o banco não quebrasse. Depois disso o Bear foi vendido para o JP Morgan por 2 dólares por ação. Há um ano elas valiam 160 dólares. Durante esta semana dezenas de boatos voltaram a acontecer sobre quebra de bancos. A bola da vez seria o Lehman Brothers, um bancão. O mercado e as pessoas seguem sem saber o que nos espera na próxima segunda-feira.

O que começou com o Paul hoje afeta o mundo inteiro. A coisa pode estar apenas começando. Só o tempo dirá.

E hoje, dia 15 de Setembro/2008, o Lehman Brothers pediu falencia, desempregando mais de 26 mil pessoas e provocando uma queda de mais de 500 (quinhentos) pontos no Indice Dow Jones, que mede o valor ponderado das acoes das 30 maiores empresas negociadas na Bolsa de Valores de New York, a maior queda em um unico dia, desde a quebra de 1929...

Exemplo de inovação e empreendedorismo.

2008-05-08T18:00:00.000-07:00

"Em 1972 Bill Bowerman - fundador da empresa Nike - era um técnico de atletismo da Universidade de Oregon ( EUA) e inventou a sola de borracha para os tênis de seus atletas. Bowerman usou grelhas de waffles e várias combinações químicas e caseiras de borracha e asfalto. Mais de 30 grelhas de waffles e alguns anos depois, Bowerman alcançou a inovação que permitiu um desempenho muito diferenciado nas competições. Ele treinou 31 atletas olímpicos, 51 atletas amadores para ‘All-Americans", 12 detentores de recorde norte-americanos, 24 campeões da NCCA (national Collegiate Athletic Association - Associação Nacional dos Atletas Colegiados) e 16 corredores da "4 minute milers" (competição que percorre uma milha em 4 minutos). De tabela, Bowerman definiu o surgimento de um império e ícone de esporte no mundo.

Sigma-Seis: O Padrão da Motorola

2008-05-08T17:47:00.000-07:00

FONTE: GUERRAS PELA QUALIDADE
JEREMY MAIN

EDITORA CAMPUS

No início da década de 80, as corporações mediam a qualidade em percentuais ou número de defeitos a cada cem peças. A Xerox geralmente tinha um nível da qualidade de 92% ou oito defeitos a cada 100 produtos ou processos. No final da década, o desempenho tinha melhorado tanto que as empresas na vanguarda da qualidade precisavam de uma nova escala, por isso continuaram a contar seus defeitos em “parte por milhão”. A Xerox chegou a um nível de defeitos de 300 partes por milhão, o que pode ser dito também como um nível da qualidade de 99,97% . Isso representou uma enorme melhoria em relação ao nível de 92% do início da década de 80, que se traduziria em 80.000 defeitos por milhões de partes.

A Motorola estabeleceu o objetivo mais ambicioso de todos. Em 1981, resolveu reduzir em nove décimos os defeitos em 5 anos. Porém, através do benchmarking, a empresa percebeu que essa taxa de melhoria não era suficientemente rápida, por isso definiu novamente novos objetivos de melhoria de dez vezes até 1991. Foi então que a empresa anunciou o que se tornaria o objetivo da qualidade mais famoso dos Estados Unidos - o Sigma-Seis, até 1992. Os estatísticos usam a letra grega sigma como símbolo para o desvio padrão. Quanto maior o sigma, menor a taxa de defeitos. Definindo o objetivo de Sigma-Seis, a Motorola estava dizendo que, no que quer que a fizesse fabricação de pagers ou a emissão de faturas - a taxa de defeitos não excederia 3,4 por milhão. Para efeito de comparação, hoje as grandes corporações operaram nos arredores do Sigma-Quatro ou três mil defeitos por milhão. Quando seu médico dá uma receita ou quando o garçom entrega a conta, eles tendem a ser um pouco piores do que o Sigma Quatro, o que significa que cerca de dez mil a cada milhão de receitas médicas ou contas de restaurante estão erradas. Ao fornecer pelo telefone informações sobre impostos, o IRS fica fora do quadro de sigma, cometendo mais de cem mil erros por milhão de informações. Como já vimos, as companhias aéreas se saem muito bem em termos de segurança (melhor do que o Sigma-Seis), mas quanto ao item bagagem, saem-se apenas um pouquinho melhor do que o Sigma-Quatro.

A Motorola não conseguiu alcançar o Sigma-Seis que almejava para 1992. Algumas unidades conseguiram; algumas se saíram ainda melhor. Mas a empresa como um todo chegou a 150 partes por milhão, em algum lugar entre Sigma-Cinco e Sigma-Seis. Tudo bem; a Motorola chegou perto e, sem esse alvo ambicioso, talvez nunca tivesse chegado tão perto. A Motorola ainda pretende melhorar dez vezes a cada dois anos, adentrando pelo século XXI. Isso colocaria a empresa no nível de um defeito por bilhão de partes. Por que a Motorola seria tão fanática em almejar taxas de defeitos tão baixas quanto um em um bilhão? Quem iria notar? Com o progresso dos sistemas eletrônicos, uma parte por bilhão torna-se uma taxa de defeitos significativa. Até o final da década, cada semicondutor conterá até um bilhão de transistores.

Enquanto a taxa de defeitos fica na faixa de apenas algumas centenas por milhão de partes, as corporações deparam-se com um problema peculiar. A amostragem já não é mais prática quando a taxa de defeitos é inferior a 0,1% de 1 %, ou seja, inferior a mil problemas por bilhão. Steve Schwartz, da IBM, explica que o método usado antes para coletar amostras de erros e estudá-los não funciona mais. Você pode ter pedido a uma amostra de 25 filiais, de um total de 200 lojas, para devolver à empresa produtos defeituosos, que seriam então contados e analisados. Porém, como existem menos defeitos, você talvez descubra que nenhuma das 25 lojas devolveu um único produto defeituoso. Agora você tem que mudar o sistema e coletar produtos em todas as filiais, o que é mais complicado. As corporações vão acabar tendo que inventar ou simular defeitos no computador para ter algo a estudar.

A Racionalidade em Max Weber

2008-05-08T17:35:00.000-07:00

Por Marcus Viniicus Rodrigues

(In: Ritos & Excelência nas Empresas)

A proposta de Max Weber para análise da racionalidade, com base no capitalismo e na sociedade de massa do início do século XX e em oposição ao seu significado tradicional, apresentou: a racionalidade formal e instrumental que traz uma expectativa de resultados ou fins calculados; e a racionalidade substantiva ou de valor que “

é determinada independentemente de suas expectativas de sucesso e não caracteriza nenhuma ação humana interessada na consecução de um resultado ulterior a ela”.

Para descrever sua noção de burocracia, Weber utiliza o “contexto peculiar de uma sociedade capitalista centrada no mercado e cuja racionalidade é funcional e instrumental, e não substantiva”.

A abordagem weberiana, por muito tempo, foi a base principal para a análise na estrutura e procedimentos nas organizações.

Mas a inadequação da doutrina positivista e do domínio da racionalidade e da objetividade fez com que os posicionamentos, e, em particular, a racionalidade funcional e instrumental proposta por Weber passassem a ser questionados.E busca de objetividade “

as ciências sociais deixam de considerar uma capacidade

essencial do ser humano, aquela que melhor o distingue, que é a capacidade de interpretação,baseada em razões e motivos

, ... a distinção entre fenômenos objetivos observáveis(comportamento) e fenômenos meramente subjetivos (crenças, atitudes, opiniões) está profundamente arraigada nas ciências sociais tradicionais”. Assim, as influências positivistas em sua pretensão de encontrar na ciência todas as respostas para os problemas da ‘racionalidade’ organizacional falharam.

Case de Planejamento Estratégico

2008-04-25T06:29:00.000-07:00

Segundo Sêneca, " O capitão que veleja sem um objetivo sempre alega que os ventos sopram em direções erradas". Seguindo essa premissa, vou falar sobre um assunto extremamente interessante. Planejamento Estratégico.

Mas o que é o PE?

O Planejamento estratégico é um processo gerencial que permite estabelecer um direcionamento a ser seguido pela organização, com o objetivo de se obter uma otimização na relação entre a empresa e seu ambiente, ou seja, o Planejamento estratégico é o processo que instrumentaliza a resposta que a organização precisa apresentar ao seu ambiente diante de um contexto de mudanças.
Ele diz respeito à formulação de objetivos para a seleção de programas de ação e para sua execução, levando em conta as condições internas e externas à empresa e sua evolução esperada. Também considera premissas básicas que a empresa deve respeitar para que todo o processo tenha coerência e sustentação.
Além do compromisso de conquistar e reter clientes satisfeitos, as organizações bem sucedidas devem estar sempre prontas a se adaptar a mercados em contínua mudança. O planejamento estratégico orientado ao mercado cumpre exatamente esta função, pois busca manter uma flexibilidade viável de seus objetivos, habilidades e recursos enquanto mantem um compromisso com o lucro, o crescimento e sua missão organizacional.

Para exemplificar, vou apresentar o case da Fábrica de Goiabada Maria Amália.

I - DESCRIÇÃO DA EMPRESA

Goiabadas Maria Amália Ltda. foi criada em 2001 e pertence à empresária Luisa Vianna Pinheiro. Tem sua sede em Contagem – MG e Iniciou suas atividades abastecendo o mercado local. Após um ano e meio de atuação, começou a enviar seus produtos para o Rio de Janeiro e São Paulo. Hoje, já com seis anos de existência, abastece as principais cidades da Região Sudeste, da Bahia e do Paraná. A empresa foi estruturada, inicialmente, para produzir goiabada cascão (diet e normal) em lata de 500g e em tabletes de 50g. O seu objetivo é o fornecimento de uma alimentação rápida e nutritiva para um público, em idade escolar e adultos de qualquer idade, que se preocupem com a saúde e a forma física. Atualmente já está produzindo mousse de goiaba, goiaba em compota, bala de goiaba. A fábrica está instalada em Contagem e, no momento da expansão, adquiriu dois terrenos que ladeavam a fábrica, ampliando suas instalações originais, contratando mais funcionários e estudando a logística de distribuição. Mesmo depois dessa ampliação, a empresa ainda possui uma capacidade ociosa.

II. MISSÃO

A missão da GMA é fornecer uma alimentação rápida e nutritiva valorizando uma marca de doces que represente o mais alto grau de confiança na preocupação com a saúde e a boa forma física, atendendo ao público a partir da idade escolar.

III. FOCO
A GMA, inserida no competitivo mercado de doces, concentra hoje as suas atividades na fabricação e comercialização de goiabada cascão (diet e normal) em latas de 500g e em tabletes de 50g. Pretendendo lançar novos produtos no mercado, misturando duas frutas e já contando com a banagoiaba que se encontra em teste no mercado.

IV. VISÃO
A GMA deseja ser a melhor fornecedora de doces, conquistando cada vez mais espaço no mercado e garantindo, além da seriedade e solidez, uma marca de alta qualidade, associada à saúde e boa forma física.

V. VALORES
Os valores são fundamentos sobre os quais se constrói a organização. São os seguintes os valores da GMA:

INOVAÇÃO – Buscar soluções para a melhoria da prestação de serviços, destacando-se pela criatividade.

MORALIDADE – Observar normas, regras e padrões estabelecidos para o convívio social.

ÉTICA - Proceder norteados pela responsabilidade da qualidade de seus produtos.

VI. APRESENTAÇÃO DA SITUAÇÃO
A GMA apresentou alguns desejos para o seu crescimento:

Mercado Nacional
· Expandir nos próximos dois anos para os estados de Santa Catarina, Rio Grande do Sul, Goiás e Tocantins, prevendo um aumento de rentabilidade de 20%;
· Inserir a goiabada no cardápio semanal das escolas públicas;
· Competir com as barras de cereal nas academias;
· Produzir doces mesclados com outras frutas;
Mercado Internacional
· Exportar seus produtos para os EUA.

VII. ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO E EXTERNO
Essa análise permite o cruzamento de reflexões sistematizadas (cenários), que possibilitam vislumbrar o futuro, definindo assim os objetivos considerados estratégicos para a organização. Para a realização desse diagnóstico. A metodologia de avaliação utilizada foi a MATRIZ SWOT, conforme apresentado no anexo I deste trabalho. Utilizando essa ferramenta, em uma primeira etapa foi analisado o cenário interno da organização, do qual analisamos as forças – elementos da organização classificados como vantajosos e as fraquezas – caracterizadas como inconformidades, ou ainda, como pontos que devem ser aperfeiçoados. Depois de terminada essa etapa, foi analisado, o cenário externo no qual a GMA está inserida, identificando as oportunidades – acontecimentos que oportunizam o crescimento da organização e as ameaças – como elementos de mesma natureza, mas que dificultarão o alcance da visão de futuro da organização.
O diagnóstico organizacional foi importante para subsidiar a percepção da identidade organizacional da GMA, elemento imprescindível para sustentar o processo decisório necessário para o estabelecimento de nossa posição estratégica. Possibilitou ainda, a identificação de medidas internas necessárias para ajustar-se às tendências esperadas do ambiente externo.
Abaixo são apresentados os apontamentos mais relevantes resultantes dessa análise:
SETOR DE ATUAÇÃO
O setor no qual a GMA está inserida é bastante competitivo. O preço, a qualidade e a forma de distribuição são fatores críticos de sucesso. Temos ainda o fator de que o mercado de doces não é bem visto por profissionais da saúde – médicos e dentistas – que condenam o consumo de doces, principalmente para crianças em idade escolar, por causa da obesidade e índice de cáries nesta faixa etária, considerando-os extremamente prejudiciais à saúde. No entanto isso não afeta significativamente as vendas nesse nicho de mercado. O que deve ser fixado é que a marca da GMA está sempre preocupada com a boa alimentação e que o seu produto fornece calorias suficientes para que esse público maior (estudantes) possa enfrentar atividades escolares e esportivas.

OPORTUNIDADES E AMEAÇAS
Entre as oportunidades identificadas neste ramo de negócio, destacam-se: C1 - concorrer com os cereais em barras nas academias, C.2 - expansão dos negócios no território nacional, C.3 - possibilidade de abertura de mercado nos EUA, C.4 - ampliação e diversificação da linha de produtos, C.5 - receptividade dos clientes em experimentar doces combinados com a goiaba.
Entre as principais ameaças à GMA, estão: D.1 - produto não comum no mercado americano, D.2 - falta de tradição neste tipo de exportação, D.3 - crescimento elevado do número de concorrentes, D.4 - crescimento do número de produtos substitutos, D.5 - dificuldade na criação de parcerias.

FORÇAS E FRAQUEZAS
Os pontos fortes da estrutura da GMA são: A.1 - imagem positiva no mercado de doces, A.2 - excelente qualidade de produtos, A.3 - forte compromisso com a logística e A.4 - com pagamento de fornecedores, A.5 - grande preocupação com os funcionários, A.6 - preço bastante convidativo, A.7 - grande variedade de doces com goiaba, A.8 - capacidade de expansão
(possui área ociosa)
Como pontos fracos, destacam-se: B.1 - Despreparo dos funcionários, B.2 - falta de padronização nos métodos de produção, B.3 - dependência de parceiro para produção de doces mesclados, B.4 -embalagem inadequada para exportação, B.5 - poucos fornecedores para matéria-prima.

VIII. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Após a análise da MATRIZ SWOT, chegou-se à conclusão de que deve-se direcionar o planejamento estratégico da empresa para a ampliação do mercado nacional, consolidando a marca. Com isso, foram definidos os objetivos estratégicos abaixo.
Nesta mesma análise foram levantados os FCS – Fatores Críticos de Sucesso.