“A riqueza econômica brota do espírito humano -
pela invenção,pela descoberta e,
também, pelos hábitos da pontualidade,trabalho perfeito,
know-how prático e adaptabilidade.”
(Michael Novak)
quinta-feira, 25 de setembro de 2008
4º Seminário Nacional de Gerenciamento de projetos no Terceiro Setor
O Grupo PMI-Rio no Terceiro Setor, grupo estratégico do chapter Rio deJaneiro do Project Management Institute, composto por voluntários, com a missão de promover atividades que contribuam para o desenvolvimento das melhores práticas no gerenciamento de projetos no terceiro setor, estará realizando o seu 4º Seminário Nacional de Gerenciamento de projetos no Terceiro Setor em 24 de Novembro de 2008.O objetivo principal deste seminário é a abordagem da importância dametodologia de gerenciamento de projetos no aperfeiçoamento e êxitodos projetos desenvolvidos pelo terceiro setor.A agenda deste evento prevê a apresentação de cases de sucesso com projetos reais, executados por organizações que utilizam as boaspráticas de gerenciamento de projetos.Estamos buscando organizações que atendam estes requisitos e queiram divulgar o seu trabalho, inscrevendo-se na seleção aberta pelo Grupo PMI-Rio no Terceiro Setor, até 30/09/2008, por meio do e-mail seminariogp3s@pmirio.org.br.
A seleção dos projetos será realizada com base na relevância do projeto, metodologia adotada e resultados alcançados. Estaremos disponibilizando no nosso grupo o formulário para preenchimento dos trabalhos.Os trabalhos selecionados deverão ser encaminhados, naforma de power point, com 15 dias de antecedência do evento.
A seleção dos projetos será realizada com base na relevância do projeto, metodologia adotada e resultados alcançados. Estaremos disponibilizando no nosso grupo o formulário para preenchimento dos trabalhos.Os trabalhos selecionados deverão ser encaminhados, naforma de power point, com 15 dias de antecedência do evento.
quarta-feira, 24 de setembro de 2008
A ARTE DE NEGOCIAR
PAI - Filho,escolhi uma ótima moça para você casar.
FILHO - Mas pai, eu prefiro escolher a minha mulher.
PAI - Meu filho, ela é filha do Bill Gates.
FILHO - Bem neste caso eu aceito.
Então o pai negociador vai encontrar o BillGates.
PAI - Bill, eu tenho o marido para a sua filha.
BILL GATES - Mas a minha filha é muito jovem para casar.
PAI - Mas esse jovem é vice-presidente do BancoMundial.
BILL GATES - Neste caso tudo bem.
Finalmente o pai negociador vai ao Presidente do Banco Mundial.
PAI - Sr.Presidente, eu tenho um jovem recomendado para ser
vice-presidente doBanco Mundial.
PRES. BANCO MUNDIAL - Mas eu já tenho muitos vice-presidentes,
inclusive mais do que o necessário.
PAI - Mas Sr.,este jovem é genro do Bill Gates.
PRES. BANCO MUNDIAL - Neste caso ele pode começar amanhã mesmo.
Moral da Estória:
Não existe negociação perdida. Tudo depende da estratégia.
FILHO - Mas pai, eu prefiro escolher a minha mulher.
PAI - Meu filho, ela é filha do Bill Gates.
FILHO - Bem neste caso eu aceito.
Então o pai negociador vai encontrar o BillGates.
PAI - Bill, eu tenho o marido para a sua filha.
BILL GATES - Mas a minha filha é muito jovem para casar.
PAI - Mas esse jovem é vice-presidente do BancoMundial.
BILL GATES - Neste caso tudo bem.
Finalmente o pai negociador vai ao Presidente do Banco Mundial.
PAI - Sr.Presidente, eu tenho um jovem recomendado para ser
vice-presidente doBanco Mundial.
PRES. BANCO MUNDIAL - Mas eu já tenho muitos vice-presidentes,
inclusive mais do que o necessário.
PAI - Mas Sr.,este jovem é genro do Bill Gates.
PRES. BANCO MUNDIAL - Neste caso ele pode começar amanhã mesmo.
Moral da Estória:
Não existe negociação perdida. Tudo depende da estratégia.
Bolsa sem alça
Paul comprou um apartamento, no começo dos anos 90, por 300.000 dólares financiado em 30 anos. Em 2006 o apartamento do Paul passou a valer 1,1 milhão de dólares. Aí, um banco perguntou pro Paul se ele não queria uma grana emprestada, algo como 800.000 dólares, dando seu apartamento como garantia. Ele aceitou o empréstimo, fez uma nova hipoteca e pegou os 800.000 dólares.
Com os 800.000 dólares. Paul, vendo que imóveis não paravam de valorizar, comprou 3 casas em construção dando como entrada algo como 400.000 dólares. A diferença, 400.000 dólares que Paul recebeu do banco, ele se comprometeu: comprou carro novo (alemão) pra ele, deu um carro (japonês) para cada filho e com o resto do dinheiro comprou tv de plasma de 63 polegadas, 43 notebooks, 1634 cuecas.
Tudo financiado, tudo a crédito. A esposa do Paul, sentindo-se rica, sentou o dedo no cartão de crédito.
Em agosto de 2007 começaram a correr boatos que os preços dos imóveis estavam caindo. As casas que o Paul tinha dado entrada e estavam em construção caíram vertiginosamente de preço e não tinham mais liquidez...
O negócio era refinanciar a própria casa, usar o dinheiro para comprar outras casas e revender com lucro. Fácil... Parecia fácil.
Só que todo mundo teve a mesma idéia ao mesmo tempo. As taxas que o Paul pagava começaram a subir (as taxas eram pós fixadas) e o Paul percebeu que seu investimento em imóveis se transformara num desastre.
Milhões tiveram a mesma idéia do Paul. Tinha casa pra vender como nunca.
Paul foi agüentando as prestações da sua casa refinanciada, mais as das 3 casas que ele comprou, como milhões de compatriotas, para revender, mais as prestações dos carros, as das cuecas, dos notebooks, da tv de plasma e do cartão de crédito.
Aí as casas que o Paul comprou para revender ficaram prontas e ele tinha que pagar uma grande parcela. Só que neste momento Paul achava que já teria revendido as 3 casas mas, ou não havia compradores ou os que havia só pagariam um preço muito menor que o Paul havia pago. Paul se danou. Começou a não pagar aos bancos as hipotecas da casa que ele morava e das 3 casas que ele havia comprado como investimento. Os bancos ficaram sem receber de milhões de especuladores iguais a Paul.
Paul optou pela sobrevivência da família e tentou renegociar com os bancos que não quiseram acordo. Paul entregou aos bancos as 3 casas que comprou como investimento perdendo tudo que tinha investido. Paul quebrou. Ele e sua família pararam de consumir...
Milhões de Pauls deixaram de pagar aos bancos os empréstimos que haviam feito baseado nos preços dos imóveis. Os bancos haviam transformado os empréstimos de milhões de Pauls em títulos negociáveis. Esses títulos passaram a ser negociados com valor de face. Com a inadimplência dos Pauls esses títulos começaram a valer pó.
Bilhões e bilhões em títulos passaram a nada valer e esses títulos estavam disseminados por todo o mercado, principalmente nos bancos americanos, mas também em bancos europeus e asiáticos.
Os imóveis eram as garantias dos empréstimos, mas esses empréstimos foram feitos baseados num preço de mercado desse imóvel... Preço que despencou. Um empréstimo foi feito baseado num imóvel avaliado em 500.000 dólares e de repente passou a valer 300.000 dólares e mesmo pelos 300.000 não havia compradores.
Os preços dos imóveis eram uma bolha, um ciclo que não se sustentava, como os esquemas de pirâmide, especulação pura. A inadimplência dos milhões de Pauls atingiu fortemente os bancos americanos que perderam centenas de bilhões de dólares. A farra do crédito fácil um dia acaba. Acabou.
Com a inadimplência dos milhões de Pauls, os bancos pararam de emprestar por medo de não receber. Os Pauls pararam de consumir porque não tinham crédito. Mesmo quem não devia dinheiro não conseguia crédito nos bancos e quem tinha crédito não queria dinheiro emprestado.
O medo de perder o emprego fez a economia travar. Recessão é sentimento, é medo. Mesmo quem pode, pára de consumir.
O FED começou a trabalhar de forma árdua, reduzindo fortemente as taxas de juros e as taxas de empréstimo interbancários. O FED também começou a injetar bilhões de dólares no mercado, provendo liquidez.
O governo Bush lançou um plano de ajuda à economia sob forma de devolução de parte do imposto de renda pago, visando incrementar o consumo porém essas ações levam meses para surtir efeitos práticos.
Essas ações foram corretas e até agora não é possível afirmar que os EUA estão tecnicamente em recessão.
O FED trabalhava. O mercado ficava atento e as famílias esperançosas. Até que na semana passada o impensável aconteceu. O pior pesadelo para uma economia aconteceu: a crise bancária, correntistas correndo para sacar suas economias, boataria geral, pânico. Um dos grandes bancos da América, o Bear Stearns, amanheceu, na segunda feira última, quebrado, insolvente.
No domingo o FED, de forma inédita, fez um empréstimo ao Bear, apoiado pelo JP Morgan Chase, para que o banco não quebrasse. Depois disso o Bear foi vendido para o JP Morgan por 2 dólares por ação. Há um ano elas valiam 160 dólares. Durante esta semana dezenas de boatos voltaram a acontecer sobre quebra de bancos. A bola da vez seria o Lehman Brothers, um bancão. O mercado e as pessoas seguem sem saber o que nos espera na próxima segunda-feira.
O que começou com o Paul hoje afeta o mundo inteiro. A coisa pode estar apenas começando. Só o tempo dirá.
E hoje, dia 15 de Setembro/2008, o Lehman Brothers pediu falencia, desempregando mais de 26 mil pessoas e provocando uma queda de mais de 500 (quinhentos) pontos no Indice Dow Jones, que mede o valor ponderado das acoes das 30 maiores empresas negociadas na Bolsa de Valores de New York, a maior queda em um unico dia, desde a quebra de 1929...
Com os 800.000 dólares. Paul, vendo que imóveis não paravam de valorizar, comprou 3 casas em construção dando como entrada algo como 400.000 dólares. A diferença, 400.000 dólares que Paul recebeu do banco, ele se comprometeu: comprou carro novo (alemão) pra ele, deu um carro (japonês) para cada filho e com o resto do dinheiro comprou tv de plasma de 63 polegadas, 43 notebooks, 1634 cuecas.
Tudo financiado, tudo a crédito. A esposa do Paul, sentindo-se rica, sentou o dedo no cartão de crédito.
Em agosto de 2007 começaram a correr boatos que os preços dos imóveis estavam caindo. As casas que o Paul tinha dado entrada e estavam em construção caíram vertiginosamente de preço e não tinham mais liquidez...
O negócio era refinanciar a própria casa, usar o dinheiro para comprar outras casas e revender com lucro. Fácil... Parecia fácil.
Só que todo mundo teve a mesma idéia ao mesmo tempo. As taxas que o Paul pagava começaram a subir (as taxas eram pós fixadas) e o Paul percebeu que seu investimento em imóveis se transformara num desastre.
Milhões tiveram a mesma idéia do Paul. Tinha casa pra vender como nunca.
Paul foi agüentando as prestações da sua casa refinanciada, mais as das 3 casas que ele comprou, como milhões de compatriotas, para revender, mais as prestações dos carros, as das cuecas, dos notebooks, da tv de plasma e do cartão de crédito.
Aí as casas que o Paul comprou para revender ficaram prontas e ele tinha que pagar uma grande parcela. Só que neste momento Paul achava que já teria revendido as 3 casas mas, ou não havia compradores ou os que havia só pagariam um preço muito menor que o Paul havia pago. Paul se danou. Começou a não pagar aos bancos as hipotecas da casa que ele morava e das 3 casas que ele havia comprado como investimento. Os bancos ficaram sem receber de milhões de especuladores iguais a Paul.
Paul optou pela sobrevivência da família e tentou renegociar com os bancos que não quiseram acordo. Paul entregou aos bancos as 3 casas que comprou como investimento perdendo tudo que tinha investido. Paul quebrou. Ele e sua família pararam de consumir...
Milhões de Pauls deixaram de pagar aos bancos os empréstimos que haviam feito baseado nos preços dos imóveis. Os bancos haviam transformado os empréstimos de milhões de Pauls em títulos negociáveis. Esses títulos passaram a ser negociados com valor de face. Com a inadimplência dos Pauls esses títulos começaram a valer pó.
Bilhões e bilhões em títulos passaram a nada valer e esses títulos estavam disseminados por todo o mercado, principalmente nos bancos americanos, mas também em bancos europeus e asiáticos.
Os imóveis eram as garantias dos empréstimos, mas esses empréstimos foram feitos baseados num preço de mercado desse imóvel... Preço que despencou. Um empréstimo foi feito baseado num imóvel avaliado em 500.000 dólares e de repente passou a valer 300.000 dólares e mesmo pelos 300.000 não havia compradores.
Os preços dos imóveis eram uma bolha, um ciclo que não se sustentava, como os esquemas de pirâmide, especulação pura. A inadimplência dos milhões de Pauls atingiu fortemente os bancos americanos que perderam centenas de bilhões de dólares. A farra do crédito fácil um dia acaba. Acabou.
Com a inadimplência dos milhões de Pauls, os bancos pararam de emprestar por medo de não receber. Os Pauls pararam de consumir porque não tinham crédito. Mesmo quem não devia dinheiro não conseguia crédito nos bancos e quem tinha crédito não queria dinheiro emprestado.
O medo de perder o emprego fez a economia travar. Recessão é sentimento, é medo. Mesmo quem pode, pára de consumir.
O FED começou a trabalhar de forma árdua, reduzindo fortemente as taxas de juros e as taxas de empréstimo interbancários. O FED também começou a injetar bilhões de dólares no mercado, provendo liquidez.
O governo Bush lançou um plano de ajuda à economia sob forma de devolução de parte do imposto de renda pago, visando incrementar o consumo porém essas ações levam meses para surtir efeitos práticos.
Essas ações foram corretas e até agora não é possível afirmar que os EUA estão tecnicamente em recessão.
O FED trabalhava. O mercado ficava atento e as famílias esperançosas. Até que na semana passada o impensável aconteceu. O pior pesadelo para uma economia aconteceu: a crise bancária, correntistas correndo para sacar suas economias, boataria geral, pânico. Um dos grandes bancos da América, o Bear Stearns, amanheceu, na segunda feira última, quebrado, insolvente.
No domingo o FED, de forma inédita, fez um empréstimo ao Bear, apoiado pelo JP Morgan Chase, para que o banco não quebrasse. Depois disso o Bear foi vendido para o JP Morgan por 2 dólares por ação. Há um ano elas valiam 160 dólares. Durante esta semana dezenas de boatos voltaram a acontecer sobre quebra de bancos. A bola da vez seria o Lehman Brothers, um bancão. O mercado e as pessoas seguem sem saber o que nos espera na próxima segunda-feira.
O que começou com o Paul hoje afeta o mundo inteiro. A coisa pode estar apenas começando. Só o tempo dirá.
E hoje, dia 15 de Setembro/2008, o Lehman Brothers pediu falencia, desempregando mais de 26 mil pessoas e provocando uma queda de mais de 500 (quinhentos) pontos no Indice Dow Jones, que mede o valor ponderado das acoes das 30 maiores empresas negociadas na Bolsa de Valores de New York, a maior queda em um unico dia, desde a quebra de 1929...
quinta-feira, 8 de maio de 2008
Exemplo de inovação e empreendedorismo.
"Em 1972 Bill Bowerman - fundador da empresa Nike - era um técnico de atletismo da Universidade de Oregon ( EUA) e inventou a sola de borracha para os tênis de seus atletas. Bowerman usou grelhas de waffles e várias combinações químicas e caseiras de borracha e asfalto. Mais de 30 grelhas de waffles e alguns anos depois, Bowerman alcançou a inovação que permitiu um desempenho muito diferenciado nas competições. Ele treinou 31 atletas olímpicos, 51 atletas amadores para ‘All-Americans", 12 detentores de recorde norte-americanos, 24 campeões da NCCA (national Collegiate Athletic Association - Associação Nacional dos Atletas Colegiados) e 16 corredores da "4 minute milers" (competição que percorre uma milha em 4 minutos). De tabela, Bowerman definiu o surgimento de um império e ícone de esporte no mundo.
Sigma-Seis: O Padrão da Motorola
FONTE: GUERRAS PELA QUALIDADE
JEREMY MAIN
EDITORA CAMPUS
No início da década de 80, as corporações mediam a qualidade em percentuais ou número de defeitos a cada cem peças. A Xerox geralmente tinha um nível da qualidade de 92% ou oito defeitos a cada 100 produtos ou processos. No final da década, o desempenho tinha melhorado tanto que as empresas na vanguarda da qualidade precisavam de uma nova escala, por isso continuaram a contar seus defeitos em “parte por milhão”. A Xerox chegou a um nível de defeitos de 300 partes por milhão, o que pode ser dito também como um nível da qualidade de 99,97% . Isso representou uma enorme melhoria em relação ao nível de 92% do início da década de 80, que se traduziria em 80.000 defeitos por milhões de partes.
A Motorola estabeleceu o objetivo mais ambicioso de todos. Em 1981, resolveu reduzir em nove décimos os defeitos em 5 anos. Porém, através do benchmarking, a empresa percebeu que essa taxa de melhoria não era suficientemente rápida, por isso definiu novamente novos objetivos de melhoria de dez vezes até 1991. Foi então que a empresa anunciou o que se tornaria o objetivo da qualidade mais famoso dos Estados Unidos - o Sigma-Seis, até 1992. Os estatísticos usam a letra grega sigma como símbolo para o desvio padrão. Quanto maior o sigma, menor a taxa de defeitos. Definindo o objetivo de Sigma-Seis, a Motorola estava dizendo que, no que quer que a fizesse fabricação de pagers ou a emissão de faturas - a taxa de defeitos não excederia 3,4 por milhão. Para efeito de comparação, hoje as grandes corporações operaram nos arredores do Sigma-Quatro ou três mil defeitos por milhão. Quando seu médico dá uma receita ou quando o garçom entrega a conta, eles tendem a ser um pouco piores do que o Sigma Quatro, o que significa que cerca de dez mil a cada milhão de receitas médicas ou contas de restaurante estão erradas. Ao fornecer pelo telefone informações sobre impostos, o IRS fica fora do quadro de sigma, cometendo mais de cem mil erros por milhão de informações. Como já vimos, as companhias aéreas se saem muito bem em termos de segurança (melhor do que o Sigma-Seis), mas quanto ao item bagagem, saem-se apenas um pouquinho melhor do que o Sigma-Quatro.
A Motorola não conseguiu alcançar o Sigma-Seis que almejava para 1992. Algumas unidades conseguiram; algumas se saíram ainda melhor. Mas a empresa como um todo chegou a 150 partes por milhão, em algum lugar entre Sigma-Cinco e Sigma-Seis. Tudo bem; a Motorola chegou perto e, sem esse alvo ambicioso, talvez nunca tivesse chegado tão perto. A Motorola ainda pretende melhorar dez vezes a cada dois anos, adentrando pelo século XXI. Isso colocaria a empresa no nível de um defeito por bilhão de partes. Por que a Motorola seria tão fanática em almejar taxas de defeitos tão baixas quanto um em um bilhão? Quem iria notar? Com o progresso dos sistemas eletrônicos, uma parte por bilhão torna-se uma taxa de defeitos significativa. Até o final da década, cada semicondutor conterá até um bilhão de transistores.
Enquanto a taxa de defeitos fica na faixa de apenas algumas centenas por milhão de partes, as corporações deparam-se com um problema peculiar. A amostragem já não é mais prática quando a taxa de defeitos é inferior a 0,1% de 1 %, ou seja, inferior a mil problemas por bilhão. Steve Schwartz, da IBM, explica que o método usado antes para coletar amostras de erros e estudá-los não funciona mais. Você pode ter pedido a uma amostra de 25 filiais, de um total de 200 lojas, para devolver à empresa produtos defeituosos, que seriam então contados e analisados. Porém, como existem menos defeitos, você talvez descubra que nenhuma das 25 lojas devolveu um único produto defeituoso. Agora você tem que mudar o sistema e coletar produtos em todas as filiais, o que é mais complicado. As corporações vão acabar tendo que inventar ou simular defeitos no computador para ter algo a estudar.
JEREMY MAIN
EDITORA CAMPUS
No início da década de 80, as corporações mediam a qualidade em percentuais ou número de defeitos a cada cem peças. A Xerox geralmente tinha um nível da qualidade de 92% ou oito defeitos a cada 100 produtos ou processos. No final da década, o desempenho tinha melhorado tanto que as empresas na vanguarda da qualidade precisavam de uma nova escala, por isso continuaram a contar seus defeitos em “parte por milhão”. A Xerox chegou a um nível de defeitos de 300 partes por milhão, o que pode ser dito também como um nível da qualidade de 99,97% . Isso representou uma enorme melhoria em relação ao nível de 92% do início da década de 80, que se traduziria em 80.000 defeitos por milhões de partes.
A Motorola estabeleceu o objetivo mais ambicioso de todos. Em 1981, resolveu reduzir em nove décimos os defeitos em 5 anos. Porém, através do benchmarking, a empresa percebeu que essa taxa de melhoria não era suficientemente rápida, por isso definiu novamente novos objetivos de melhoria de dez vezes até 1991. Foi então que a empresa anunciou o que se tornaria o objetivo da qualidade mais famoso dos Estados Unidos - o Sigma-Seis, até 1992. Os estatísticos usam a letra grega sigma como símbolo para o desvio padrão. Quanto maior o sigma, menor a taxa de defeitos. Definindo o objetivo de Sigma-Seis, a Motorola estava dizendo que, no que quer que a fizesse fabricação de pagers ou a emissão de faturas - a taxa de defeitos não excederia 3,4 por milhão. Para efeito de comparação, hoje as grandes corporações operaram nos arredores do Sigma-Quatro ou três mil defeitos por milhão. Quando seu médico dá uma receita ou quando o garçom entrega a conta, eles tendem a ser um pouco piores do que o Sigma Quatro, o que significa que cerca de dez mil a cada milhão de receitas médicas ou contas de restaurante estão erradas. Ao fornecer pelo telefone informações sobre impostos, o IRS fica fora do quadro de sigma, cometendo mais de cem mil erros por milhão de informações. Como já vimos, as companhias aéreas se saem muito bem em termos de segurança (melhor do que o Sigma-Seis), mas quanto ao item bagagem, saem-se apenas um pouquinho melhor do que o Sigma-Quatro.
A Motorola não conseguiu alcançar o Sigma-Seis que almejava para 1992. Algumas unidades conseguiram; algumas se saíram ainda melhor. Mas a empresa como um todo chegou a 150 partes por milhão, em algum lugar entre Sigma-Cinco e Sigma-Seis. Tudo bem; a Motorola chegou perto e, sem esse alvo ambicioso, talvez nunca tivesse chegado tão perto. A Motorola ainda pretende melhorar dez vezes a cada dois anos, adentrando pelo século XXI. Isso colocaria a empresa no nível de um defeito por bilhão de partes. Por que a Motorola seria tão fanática em almejar taxas de defeitos tão baixas quanto um em um bilhão? Quem iria notar? Com o progresso dos sistemas eletrônicos, uma parte por bilhão torna-se uma taxa de defeitos significativa. Até o final da década, cada semicondutor conterá até um bilhão de transistores.
Enquanto a taxa de defeitos fica na faixa de apenas algumas centenas por milhão de partes, as corporações deparam-se com um problema peculiar. A amostragem já não é mais prática quando a taxa de defeitos é inferior a 0,1% de 1 %, ou seja, inferior a mil problemas por bilhão. Steve Schwartz, da IBM, explica que o método usado antes para coletar amostras de erros e estudá-los não funciona mais. Você pode ter pedido a uma amostra de 25 filiais, de um total de 200 lojas, para devolver à empresa produtos defeituosos, que seriam então contados e analisados. Porém, como existem menos defeitos, você talvez descubra que nenhuma das 25 lojas devolveu um único produto defeituoso. Agora você tem que mudar o sistema e coletar produtos em todas as filiais, o que é mais complicado. As corporações vão acabar tendo que inventar ou simular defeitos no computador para ter algo a estudar.
A Racionalidade em Max Weber
Por Marcus Viniicus Rodrigues
(In: Ritos & Excelência nas Empresas)
A proposta de Max Weber para análise da racionalidade, com base no capitalismo e na sociedade de massa do início do século XX e em oposição ao seu significado tradicional, apresentou: a racionalidade formal e instrumental que traz uma expectativa de resultados ou fins calculados; e a racionalidade substantiva ou de valor que “
é determinada independentemente de suas expectativas de sucesso e não caracteriza nenhuma ação humana interessada na consecução de um resultado ulterior a ela”.
Para descrever sua noção de burocracia, Weber utiliza o “contexto peculiar de uma sociedade capitalista centrada no mercado e cuja racionalidade é funcional e instrumental, e não substantiva”.
A abordagem weberiana, por muito tempo, foi a base principal para a análise na estrutura e procedimentos nas organizações.
Mas a inadequação da doutrina positivista e do domínio da racionalidade e da objetividade fez com que os posicionamentos, e, em particular, a racionalidade funcional e instrumental proposta por Weber passassem a ser questionados.E busca de objetividade “
as ciências sociais deixam de considerar uma capacidade
essencial do ser humano, aquela que melhor o distingue, que é a capacidade de interpretação,baseada em razões e motivos
, ... a distinção entre fenômenos objetivos observáveis(comportamento) e fenômenos meramente subjetivos (crenças, atitudes, opiniões) está profundamente arraigada nas ciências sociais tradicionais”. Assim, as influências positivistas em sua pretensão de encontrar na ciência todas as respostas para os problemas da ‘racionalidade’ organizacional falharam.
(In: Ritos & Excelência nas Empresas)
A proposta de Max Weber para análise da racionalidade, com base no capitalismo e na sociedade de massa do início do século XX e em oposição ao seu significado tradicional, apresentou: a racionalidade formal e instrumental que traz uma expectativa de resultados ou fins calculados; e a racionalidade substantiva ou de valor que “
é determinada independentemente de suas expectativas de sucesso e não caracteriza nenhuma ação humana interessada na consecução de um resultado ulterior a ela”.
Para descrever sua noção de burocracia, Weber utiliza o “contexto peculiar de uma sociedade capitalista centrada no mercado e cuja racionalidade é funcional e instrumental, e não substantiva”.
A abordagem weberiana, por muito tempo, foi a base principal para a análise na estrutura e procedimentos nas organizações.
Mas a inadequação da doutrina positivista e do domínio da racionalidade e da objetividade fez com que os posicionamentos, e, em particular, a racionalidade funcional e instrumental proposta por Weber passassem a ser questionados.E busca de objetividade “
as ciências sociais deixam de considerar uma capacidade
essencial do ser humano, aquela que melhor o distingue, que é a capacidade de interpretação,baseada em razões e motivos
, ... a distinção entre fenômenos objetivos observáveis(comportamento) e fenômenos meramente subjetivos (crenças, atitudes, opiniões) está profundamente arraigada nas ciências sociais tradicionais”. Assim, as influências positivistas em sua pretensão de encontrar na ciência todas as respostas para os problemas da ‘racionalidade’ organizacional falharam.
sexta-feira, 25 de abril de 2008
Case de Planejamento Estratégico
Segundo Sêneca, " O capitão que veleja sem um objetivo sempre alega que os ventos sopram em direções erradas". Seguindo essa premissa, vou falar sobre um assunto extremamente interessante. Planejamento Estratégico.
Mas o que é o PE?
O Planejamento estratégico é um processo gerencial que permite estabelecer um direcionamento a ser seguido pela organização, com o objetivo de se obter uma otimização na relação entre a empresa e seu ambiente, ou seja, o Planejamento estratégico é o processo que instrumentaliza a resposta que a organização precisa apresentar ao seu ambiente diante de um contexto de mudanças.
Ele diz respeito à formulação de objetivos para a seleção de programas de ação e para sua execução, levando em conta as condições internas e externas à empresa e sua evolução esperada. Também considera premissas básicas que a empresa deve respeitar para que todo o processo tenha coerência e sustentação.
Além do compromisso de conquistar e reter clientes satisfeitos, as organizações bem sucedidas devem estar sempre prontas a se adaptar a mercados em contínua mudança. O planejamento estratégico orientado ao mercado cumpre exatamente esta função, pois busca manter uma flexibilidade viável de seus objetivos, habilidades e recursos enquanto mantem um compromisso com o lucro, o crescimento e sua missão organizacional.
Para exemplificar, vou apresentar o case da Fábrica de Goiabada Maria Amália.
I - DESCRIÇÃO DA EMPRESA
Goiabadas Maria Amália Ltda. foi criada em 2001 e pertence à empresária Luisa Vianna Pinheiro. Tem sua sede em Contagem – MG e Iniciou suas atividades abastecendo o mercado local. Após um ano e meio de atuação, começou a enviar seus produtos para o Rio de Janeiro e São Paulo. Hoje, já com seis anos de existência, abastece as principais cidades da Região Sudeste, da Bahia e do Paraná. A empresa foi estruturada, inicialmente, para produzir goiabada cascão (diet e normal) em lata de 500g e em tabletes de 50g. O seu objetivo é o fornecimento de uma alimentação rápida e nutritiva para um público, em idade escolar e adultos de qualquer idade, que se preocupem com a saúde e a forma física. Atualmente já está produzindo mousse de goiaba, goiaba em compota, bala de goiaba. A fábrica está instalada em Contagem e, no momento da expansão, adquiriu dois terrenos que ladeavam a fábrica, ampliando suas instalações originais, contratando mais funcionários e estudando a logística de distribuição. Mesmo depois dessa ampliação, a empresa ainda possui uma capacidade ociosa.
II. MISSÃO
A missão da GMA é fornecer uma alimentação rápida e nutritiva valorizando uma marca de doces que represente o mais alto grau de confiança na preocupação com a saúde e a boa forma física, atendendo ao público a partir da idade escolar.
III. FOCO
A GMA, inserida no competitivo mercado de doces, concentra hoje as suas atividades na fabricação e comercialização de goiabada cascão (diet e normal) em latas de 500g e em tabletes de 50g. Pretendendo lançar novos produtos no mercado, misturando duas frutas e já contando com a banagoiaba que se encontra em teste no mercado.
IV. VISÃO
A GMA deseja ser a melhor fornecedora de doces, conquistando cada vez mais espaço no mercado e garantindo, além da seriedade e solidez, uma marca de alta qualidade, associada à saúde e boa forma física.
V. VALORES
Os valores são fundamentos sobre os quais se constrói a organização. São os seguintes os valores da GMA:
INOVAÇÃO – Buscar soluções para a melhoria da prestação de serviços, destacando-se pela criatividade.
MORALIDADE – Observar normas, regras e padrões estabelecidos para o convívio social.
ÉTICA - Proceder norteados pela responsabilidade da qualidade de seus produtos.
VI. APRESENTAÇÃO DA SITUAÇÃO
A GMA apresentou alguns desejos para o seu crescimento:
Mercado Nacional
· Expandir nos próximos dois anos para os estados de Santa Catarina, Rio Grande do Sul, Goiás e Tocantins, prevendo um aumento de rentabilidade de 20%;
· Inserir a goiabada no cardápio semanal das escolas públicas;
· Competir com as barras de cereal nas academias;
· Produzir doces mesclados com outras frutas;
Mercado Internacional
· Exportar seus produtos para os EUA.
VII. ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO E EXTERNO
Essa análise permite o cruzamento de reflexões sistematizadas (cenários), que possibilitam vislumbrar o futuro, definindo assim os objetivos considerados estratégicos para a organização. Para a realização desse diagnóstico. A metodologia de avaliação utilizada foi a MATRIZ SWOT, conforme apresentado no anexo I deste trabalho. Utilizando essa ferramenta, em uma primeira etapa foi analisado o cenário interno da organização, do qual analisamos as forças – elementos da organização classificados como vantajosos e as fraquezas – caracterizadas como inconformidades, ou ainda, como pontos que devem ser aperfeiçoados. Depois de terminada essa etapa, foi analisado, o cenário externo no qual a GMA está inserida, identificando as oportunidades – acontecimentos que oportunizam o crescimento da organização e as ameaças – como elementos de mesma natureza, mas que dificultarão o alcance da visão de futuro da organização.
O diagnóstico organizacional foi importante para subsidiar a percepção da identidade organizacional da GMA, elemento imprescindível para sustentar o processo decisório necessário para o estabelecimento de nossa posição estratégica. Possibilitou ainda, a identificação de medidas internas necessárias para ajustar-se às tendências esperadas do ambiente externo.
Abaixo são apresentados os apontamentos mais relevantes resultantes dessa análise:
SETOR DE ATUAÇÃO
O setor no qual a GMA está inserida é bastante competitivo. O preço, a qualidade e a forma de distribuição são fatores críticos de sucesso. Temos ainda o fator de que o mercado de doces não é bem visto por profissionais da saúde – médicos e dentistas – que condenam o consumo de doces, principalmente para crianças em idade escolar, por causa da obesidade e índice de cáries nesta faixa etária, considerando-os extremamente prejudiciais à saúde. No entanto isso não afeta significativamente as vendas nesse nicho de mercado. O que deve ser fixado é que a marca da GMA está sempre preocupada com a boa alimentação e que o seu produto fornece calorias suficientes para que esse público maior (estudantes) possa enfrentar atividades escolares e esportivas.
OPORTUNIDADES E AMEAÇAS
Entre as oportunidades identificadas neste ramo de negócio, destacam-se: C1 - concorrer com os cereais em barras nas academias, C.2 - expansão dos negócios no território nacional, C.3 - possibilidade de abertura de mercado nos EUA, C.4 - ampliação e diversificação da linha de produtos, C.5 - receptividade dos clientes em experimentar doces combinados com a goiaba.
Entre as principais ameaças à GMA, estão: D.1 - produto não comum no mercado americano, D.2 - falta de tradição neste tipo de exportação, D.3 - crescimento elevado do número de concorrentes, D.4 - crescimento do número de produtos substitutos, D.5 - dificuldade na criação de parcerias.
FORÇAS E FRAQUEZAS
Os pontos fortes da estrutura da GMA são: A.1 - imagem positiva no mercado de doces, A.2 - excelente qualidade de produtos, A.3 - forte compromisso com a logística e A.4 - com pagamento de fornecedores, A.5 - grande preocupação com os funcionários, A.6 - preço bastante convidativo, A.7 - grande variedade de doces com goiaba, A.8 - capacidade de expansão
(possui área ociosa)
Como pontos fracos, destacam-se: B.1 - Despreparo dos funcionários, B.2 - falta de padronização nos métodos de produção, B.3 - dependência de parceiro para produção de doces mesclados, B.4 -embalagem inadequada para exportação, B.5 - poucos fornecedores para matéria-prima.
VIII. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Após a análise da MATRIZ SWOT, chegou-se à conclusão de que deve-se direcionar o planejamento estratégico da empresa para a ampliação do mercado nacional, consolidando a marca. Com isso, foram definidos os objetivos estratégicos abaixo.
Nesta mesma análise foram levantados os FCS – Fatores Críticos de Sucesso.
Mas o que é o PE?O Planejamento estratégico é um processo gerencial que permite estabelecer um direcionamento a ser seguido pela organização, com o objetivo de se obter uma otimização na relação entre a empresa e seu ambiente, ou seja, o Planejamento estratégico é o processo que instrumentaliza a resposta que a organização precisa apresentar ao seu ambiente diante de um contexto de mudanças.
Ele diz respeito à formulação de objetivos para a seleção de programas de ação e para sua execução, levando em conta as condições internas e externas à empresa e sua evolução esperada. Também considera premissas básicas que a empresa deve respeitar para que todo o processo tenha coerência e sustentação.
Além do compromisso de conquistar e reter clientes satisfeitos, as organizações bem sucedidas devem estar sempre prontas a se adaptar a mercados em contínua mudança. O planejamento estratégico orientado ao mercado cumpre exatamente esta função, pois busca manter uma flexibilidade viável de seus objetivos, habilidades e recursos enquanto mantem um compromisso com o lucro, o crescimento e sua missão organizacional.
Para exemplificar, vou apresentar o case da Fábrica de Goiabada Maria Amália.
I - DESCRIÇÃO DA EMPRESA
Goiabadas Maria Amália Ltda. foi criada em 2001 e pertence à empresária Luisa Vianna Pinheiro. Tem sua sede em Contagem – MG e Iniciou suas atividades abastecendo o mercado local. Após um ano e meio de atuação, começou a enviar seus produtos para o Rio de Janeiro e São Paulo. Hoje, já com seis anos de existência, abastece as principais cidades da Região Sudeste, da Bahia e do Paraná. A empresa foi estruturada, inicialmente, para produzir goiabada cascão (diet e normal) em lata de 500g e em tabletes de 50g. O seu objetivo é o fornecimento de uma alimentação rápida e nutritiva para um público, em idade escolar e adultos de qualquer idade, que se preocupem com a saúde e a forma física. Atualmente já está produzindo mousse de goiaba, goiaba em compota, bala de goiaba. A fábrica está instalada em Contagem e, no momento da expansão, adquiriu dois terrenos que ladeavam a fábrica, ampliando suas instalações originais, contratando mais funcionários e estudando a logística de distribuição. Mesmo depois dessa ampliação, a empresa ainda possui uma capacidade ociosa.
II. MISSÃO
A missão da GMA é fornecer uma alimentação rápida e nutritiva valorizando uma marca de doces que represente o mais alto grau de confiança na preocupação com a saúde e a boa forma física, atendendo ao público a partir da idade escolar.
III. FOCO
A GMA, inserida no competitivo mercado de doces, concentra hoje as suas atividades na fabricação e comercialização de goiabada cascão (diet e normal) em latas de 500g e em tabletes de 50g. Pretendendo lançar novos produtos no mercado, misturando duas frutas e já contando com a banagoiaba que se encontra em teste no mercado.
IV. VISÃO
A GMA deseja ser a melhor fornecedora de doces, conquistando cada vez mais espaço no mercado e garantindo, além da seriedade e solidez, uma marca de alta qualidade, associada à saúde e boa forma física.
V. VALORES
Os valores são fundamentos sobre os quais se constrói a organização. São os seguintes os valores da GMA:
INOVAÇÃO – Buscar soluções para a melhoria da prestação de serviços, destacando-se pela criatividade.
MORALIDADE – Observar normas, regras e padrões estabelecidos para o convívio social.
ÉTICA - Proceder norteados pela responsabilidade da qualidade de seus produtos.
VI. APRESENTAÇÃO DA SITUAÇÃO
A GMA apresentou alguns desejos para o seu crescimento:
Mercado Nacional
· Expandir nos próximos dois anos para os estados de Santa Catarina, Rio Grande do Sul, Goiás e Tocantins, prevendo um aumento de rentabilidade de 20%;
· Inserir a goiabada no cardápio semanal das escolas públicas;
· Competir com as barras de cereal nas academias;
· Produzir doces mesclados com outras frutas;
Mercado Internacional
· Exportar seus produtos para os EUA.
VII. ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO E EXTERNO
Essa análise permite o cruzamento de reflexões sistematizadas (cenários), que possibilitam vislumbrar o futuro, definindo assim os objetivos considerados estratégicos para a organização. Para a realização desse diagnóstico. A metodologia de avaliação utilizada foi a MATRIZ SWOT, conforme apresentado no anexo I deste trabalho. Utilizando essa ferramenta, em uma primeira etapa foi analisado o cenário interno da organização, do qual analisamos as forças – elementos da organização classificados como vantajosos e as fraquezas – caracterizadas como inconformidades, ou ainda, como pontos que devem ser aperfeiçoados. Depois de terminada essa etapa, foi analisado, o cenário externo no qual a GMA está inserida, identificando as oportunidades – acontecimentos que oportunizam o crescimento da organização e as ameaças – como elementos de mesma natureza, mas que dificultarão o alcance da visão de futuro da organização.
O diagnóstico organizacional foi importante para subsidiar a percepção da identidade organizacional da GMA, elemento imprescindível para sustentar o processo decisório necessário para o estabelecimento de nossa posição estratégica. Possibilitou ainda, a identificação de medidas internas necessárias para ajustar-se às tendências esperadas do ambiente externo.
Abaixo são apresentados os apontamentos mais relevantes resultantes dessa análise:
SETOR DE ATUAÇÃO
O setor no qual a GMA está inserida é bastante competitivo. O preço, a qualidade e a forma de distribuição são fatores críticos de sucesso. Temos ainda o fator de que o mercado de doces não é bem visto por profissionais da saúde – médicos e dentistas – que condenam o consumo de doces, principalmente para crianças em idade escolar, por causa da obesidade e índice de cáries nesta faixa etária, considerando-os extremamente prejudiciais à saúde. No entanto isso não afeta significativamente as vendas nesse nicho de mercado. O que deve ser fixado é que a marca da GMA está sempre preocupada com a boa alimentação e que o seu produto fornece calorias suficientes para que esse público maior (estudantes) possa enfrentar atividades escolares e esportivas.
OPORTUNIDADES E AMEAÇAS
Entre as oportunidades identificadas neste ramo de negócio, destacam-se: C1 - concorrer com os cereais em barras nas academias, C.2 - expansão dos negócios no território nacional, C.3 - possibilidade de abertura de mercado nos EUA, C.4 - ampliação e diversificação da linha de produtos, C.5 - receptividade dos clientes em experimentar doces combinados com a goiaba.
Entre as principais ameaças à GMA, estão: D.1 - produto não comum no mercado americano, D.2 - falta de tradição neste tipo de exportação, D.3 - crescimento elevado do número de concorrentes, D.4 - crescimento do número de produtos substitutos, D.5 - dificuldade na criação de parcerias.
FORÇAS E FRAQUEZAS
Os pontos fortes da estrutura da GMA são: A.1 - imagem positiva no mercado de doces, A.2 - excelente qualidade de produtos, A.3 - forte compromisso com a logística e A.4 - com pagamento de fornecedores, A.5 - grande preocupação com os funcionários, A.6 - preço bastante convidativo, A.7 - grande variedade de doces com goiaba, A.8 - capacidade de expansão
(possui área ociosa)
Como pontos fracos, destacam-se: B.1 - Despreparo dos funcionários, B.2 - falta de padronização nos métodos de produção, B.3 - dependência de parceiro para produção de doces mesclados, B.4 -embalagem inadequada para exportação, B.5 - poucos fornecedores para matéria-prima.
VIII. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Após a análise da MATRIZ SWOT, chegou-se à conclusão de que deve-se direcionar o planejamento estratégico da empresa para a ampliação do mercado nacional, consolidando a marca. Com isso, foram definidos os objetivos estratégicos abaixo.
Nesta mesma análise foram levantados os FCS – Fatores Críticos de Sucesso.
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